经营与管理角色的动态转换学习分析
| [日期：2008-10-13 ] |
来源：互联网 作者：佚名 |
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一管理顾问公司的朋友来电话，说最近在给一家民企做管理咨询，工作开展的不顺。该企业已具备了一定的规模，为使企业的发展更进一步，特聘请管理顾问公司帮其做经营管理的整合和提升。待管理咨询项目组进驻企业后与高阶管理层做深入沟通时，发现分握一方大权的股东们对咨询工作的重点有较大意见分歧。一派强调要以经营为主，顾问公司若能帮企业的销售快速得以提升就算有本事；一派强调要以加强和提高企业管理水平为主，因为企业发展过快，要防范经营风险、防范和堵塞一些管理漏洞。集体讨论会曾有几次不欢而散，咨询项目组也陷于较尴尬的境地。
抛开该企业所表现出的较典型的民营企业治理结构方面的问题，在此仅想就股东们所争执的话题，对经营和管理在企业发展过程中所扮演的角色及相互关系做一浅析，供大家参考。
一般说来，在企业的整体运营中，经营和管理所扮演的角色是有所不同，最大的区别体现在职能上：经营的职能目标是效益，而管理的职能目标是效率。经营所涵盖的应是企业对其产品、服务、市场及社会资源的运作，效益获取的核心软硬件分别是经营策略和经营团队；而管理却是支撑为获取效益而进行的经营活动的整套体系，其核心软硬件分别是管理体系（架构、流程、制度）和管理团队。
除职能上的分工外，其实二者在企业的不同发展阶段也确有侧重点的差异。就一般规律来看，在企业发展的初期，为聚集企业得以生存下去的原始资本积累，抢占一定的市场份额，企业的运营自然会以经营为重，并具体地表现在对销售工作的高度重视上，所以大家现在所能看到的成名民企的掌门人也绝大多数是做销售出身的。待企业具备一定的规模后，为防范经营风险、增强整体竞争优势，实现企业的可持续发展，会在企业运营的各方面予以规范和强化管理，向管理要效率、向管理要效益也自然成为各大企业经营管理工作的核心。比如某台资大型食品饮料企业将去年定为其“管理效益年”，并在企业内部各层面作重点宣导，而行业内其它不少企业也从中得到了启发。这说明，经营和管理所扮演的角色随着企业的发展会各有侧重点的变化，一些规模较大、管理规范的企业随着竞争的变化，或者随着经营业绩的下滑，也会迅速转向对经营工作的重视，换句话说，二者会始终处于一个动态转换的过程中。
但另一方面，大家也应都会清楚，虽说经营和管理的职能角色是有所分工，并会随企业的发展作动态转换，但实质上二者在企业的整体运营中应是相互渗透、相辅相成、交织一起而不可分割的。比如说，为防范经营风险，一些防范性的或亡羊补牢式的管理制度就会配套出台出来；而当制度捆得过死、流程过长致使效率低下的时候，亦会做相应的简化和调整。这同时是不是也表明，经营和管理动态转换和步步微调的最终结果有可能会达成二者和谐同步发展的境况？答案应该是肯定的，其实这也是所有导入现代企业管理制度企业的初衷，也将是并且也应该是所有成功企业的最终所求。
无独有偶，我另外一家咨询公司的朋友一年多前也碰到了本文开头类似的问题，但他们根据所服务企业的实际状况，在认真分析了其真正需求后，拿出了经营与管理提升整合分两步走的建议案。第一步是先寻求营销上的突破，为此该管理顾问公司给他们引荐了国内某知名的营销实战公司，成功策划了大型的招商会，并利用奥运会期间的广告拉动，迅速实现了全国销售网络的布局并抢占了优势较明显的同品类市场份额。随着企业快速发展，企业管理各环节上的问题也日益突显出来，顺理成章地，该企业也已于近期热情地邀请这家管理顾问公司进驻企业沟通管理整合的实施事宜了。
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